“Es clave implementar políticas activas de inclusión, como programas de mentoría para mujeres, acceso equitativo a capacitaciones y una revisión continua de los indicadores de equidad.”
Camila Rodríguez tiene 28 años de edad y está próxima a recibirse de ingeniera industrial en la Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Buenos Aires. Complementó su formación con un Programa Ejecutivo en Project Management en la Universidad Torcuato Di Tella.
Inició su carrera profesional en 2016 como consultora logística junior. Participó en proyectos de distintos rubros enfocados en la mejora de procesos logísticos y la implementación de software de gestión logística (WMS, TMS, RUTEADOR, DRP).
Luego, continuó su desarrollo en roles de planeamiento dentro de un operador logístico, en el que se especializó en el dimensionamiento operativo y armado de estructuras de pricing.
Desde 2022, se desempeña como líder de proyectos y procesos de International Trade Logistics (ITL), un grupo de empresas que desarrolla, coordina e integra servicios logísticos y portuarios. Dentro del grupo, Exologística es el operador logístico miembro de CEDOL.
-¿Cómo comenzó tu camino profesional en el sector logístico?
-Allá por 2016, cuando comenzaba mi segundo año en la UTN, me llegó una propuesta para una consultora especializada en logística. Me acuerdo de que fui a la entrevista sin saber lo que era un pallet o un autoelevador. Pero algo me atrapó de lo que me contó en ese momento el dueño de la empresa. Empecé trabajando en diversos proyectos de mejora de operaciones logísticas e implementación de sistemas logísticos. Esos años me sirvieron para empaparme de los diferentes procesos logísticos que tiene cada rubro y rápidamente me di cuenta del impacto que tiene una operación bien diseñada en toda la cadena de valor. Desde entonces, cada paso fue una oportunidad para entender más profundamente el funcionamiento detrás de escena de empresas de distintos rubros, con la mezcla perfecta de mejora continua y resolución de problemas.
-¿Qué te motivó a especializarte en la gestión de proyectos y procesos?
-La posibilidad de generar cambios reales. La gestión de proyectos me permite tomar una idea, estructurarla y hacerla realidad, mientras que el análisis de procesos me desafía a encontrar maneras más inteligentes de hacer las cosas. Me motiva ver cómo una mejora que diseñamos puede escalar, optimizar costos o mejorar la experiencia del cliente final.
-¿Cuáles son los principales retos que enfrentás al gestionar proyectos logísticos?
-Coordinar distintos actores con intereses y tiempos diferentes: áreas operativas, comerciales, sistemas y clientes. Hay que tener en cuenta que, en logística, el margen de error, los plazos y la dinámica son muy exigentes. Y encima, al ser tan dinámico el ambiente, puede haber cambios de alcance que hay que saber manejar. La clave está en alinear expectativas, buena comunicación y mantener siempre el foco en el objetivo final del proyecto.
-¿Cómo identificás y priorizás oportunidades de mejora en los procesos?
-En el área hay comunicación directa con el equipo operativo, sumado a que tenemos implementada una metodología por la que cada área de la compañía puede cargar allí solicitudes que mejoren procesos. En mi caso, tengo que entender dicha necesidad, revisar los ahorros que generaría y asignar dicha solicitud a algún ingeniero del equipo. Es clave escuchar a los que están en el día a día con sus procesos, ya que son quienes tienen la visión más clara de los cuellos de botella y las ineficiencias. A partir de ahí, pido al equipo que releve dicho proceso y podamos detectar oportunidades de mejora. Cuando tenemos muchas solicitudes a la vez, priorizo según impacto potencial, rapidez de implementación y alineación con los objetivos del negocio.
-¿Qué herramientas o metodologías usás?
-Usamos una mezcla de metodologías. Las ágiles, por ejemplo, para proyectos que requieren mucha iteración, que requieren revisiones con las áreas, para ir mostrándoles los avances y modificaciones que vamos realizando para llegar al objetivo y que estemos todos conformes con el resultado.
-¿Cómo medís el éxito de un proyecto en términos de impacto operativo o de negocio?
-El éxito se mide por tres ejes: cumplimiento de objetivos, mejora operativa tangible y sostenibilidad en el tiempo. Un proyecto exitoso no es sólo el que se implementa bien, sino el que logra que el cambio se mantenga y agregue valor real. También es importante nuestro trabajo codo a codo con las áreas operativas para que se sientan parte de la solución que implementamos. Luego del go-live, para asegurar que los resultados se mantengan también hacemos seguimiento de los indicadores.
-¿Qué papel juega la transformación digital en los procesos logísticos?
-Es clave. No es solo tecnología, es una forma de pensar diferente: basada en datos, con trazabilidad, visibilidad y capacidad de reacción. Las herramientas digitales permiten tomar decisiones más rápidas y precisas, automatizar tareas repetitivas y escalar soluciones. Hace ya varios meses venimos trabajando con una herramienta digital propia de la compañía, en la cual las diferentes áreas nos solicitan mejoras de procesos. Hay un gran porcentaje que son relacionadas a digitalización de procesos manuales. Contamos ya con varios ejemplos ya implementados en las áreas de administración y recursos humanos.
-¿Enfrentaste desafíos por ser mujer en un sector tradicionalmente masculino como el logístico?
-Sí, y creo que muchas mujeres que trabajamos en logística lo hemos vivido de alguna forma. A veces, los desafíos son muy evidentes, como el de ser escuchada en una mesa de toma de decisiones. Y otras son más sutiles: suposiciones sobre tu rol o tus capacidades. Pero también aprendí a transformar esos desafíos en motor. En lugar de frenarme, me impulsaron a seguir formándome, a confiar en mi criterio y a rodearme de colegas que valoren la diversidad como una ventaja, no como una rareza. Hoy me esfuerzo por abrir espacios donde otras mujeres puedan crecer con menos barreras, porque sé lo importante que es ver que se puede.
-¿Qué acciones creés que deben tomar las empresas para promover más liderazgo femenino?
-Primero, identificar y reconocer los sesgos estructurales que todavía existen: desde cómo se redactan los avisos laborales hasta cómo se definen las oportunidades de crecimiento y liderazgo. Si no se visibilizan esos sesgos, es muy difícil corregirlos. Después, es clave implementar políticas activas de inclusión, como por ejemplo programas de mentoría para mujeres, acceso equitativo a capacitaciones, visibilización de referentes femeninas en todos los niveles y una revisión continua de los indicadores de equidad. Pero lo más importante es construir una cultura organizacional que valore de verdad la diversidad. Una cultura en la que ver a mujeres en la mesa chica, tomando decisiones estratégicas, no sea una excepción sino la norma. Porque cuando eso pasa, se genera un efecto multiplicador: más mujeres se animan, más talento se potencia y la organización, en definitiva, crece.
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