“Los proyectos que lideramos dependen de personas que no nos reportan, por lo que la confianza determina una gestión exitosa”
Rosa Torres es contadora pública nacional y magíster en Administración de Empresas. Inició su trayectoria profesional hace dos décadas, abocada a la gestión de proyectos de IT en empresas de telecomunicaciones y bancos. Años más tarde hizo lo propio con proyectos de IT en empresas de logística y luego a proyectos de logística en general. Desde hace seis años lidera la Oficina de Proyectos de Log-In Farma.
“El gran desafío de la gestión de proyectos es tomar un rol cercano con los equipos de implementación, no desde un lugar de auditor o controller, sino de aquella persona que entiende el trabajo del otro y busca la manera de ayudarlo para que cumpla con los compromisos del proyecto… Una persona que tracciona y quita obstáculos del camino para que las cosas pasen.
-En un contexto cada vez más orientado a los datos, ¿el valor está en medir o en la capacidad de transformar esa información en decisiones concretas?
-Medir siempre es importante, pero hoy ya no es suficiente. Ya no representa una ventaja diferenciadora medir procesos y niveles de servicio. Esto se ha convertido en condición necesaria para competir en mercados como el nuestro. Nuestro desafío es tomar todos esos datos que medimos y transformarlos en conocimiento concreto, que nos permita entender qué está pasando realmente con la operación, identificar tendencias, anticipar desvíos, y así tomar decisiones oportunas y eficientes. La ventaja competitiva ya no es la marca quien genera más datos, sino quien logra convertir esos datos en mejores decisiones.
-¿Qué indicadores cobraron mayor relevancia en los últimos años y cuáles dejaron de ser tan determinantes?
-Todos los indicadores de trazabilidad y tiempo de respuesta son muy valorados hoy por hoy. Si bien los indicadores de volúmenes son importantes, antes se hablaba mucho de cuánto movemos y cuan rápido somos. La pregunta a responder hoy es qué tan rápido nos enteramos si algo no salió según lo esperado, qué evidencia proporcionamos y cuán rápido lo hacemos.
-Precisamente, ¿qué rol juega hoy la tecnología en la trazabilidad y la generación de información confiable para los clientes?
-Juega un rol fundamental en las operaciones logísticas actuales. Los clientes exigen tener visibilidad total de sus productos en toda la cadena del servicio, desde que los recibimos hasta que entregamos los pedidos a sus clientes, junto con el tracking de la logística inversa, todo, de punta a punta. Para esto, implementamos tableros online que permiten ver la situación, ubicación y estado de los productos dentro del almacén y en el proceso de distribución.
-Cuando un indicador muestra un desvío importante, ¿cómo es el proceso para transformarlo en un plan de mejora?
-Antes de implementar cualquier plan de mejora, hacemos un análisis de causa raíz. Hemos aprendido que dar una respuesta rápida y no analizar debidamente termina en implementaciones que no cumplen o arreglan el problema de raíz, los famosos “parches”. El proceso es claro: hacemos reuniones periódicas de medición de performance, identificamos desvíos, analizamos si son temas aislados o hay alguna tendencia comprobarle de problema, hacemos el análisis causa raíz e identificamos potenciales soluciones, las debatimos con el cliente y acordamos el plan de implementación, luego hacemos gestión y seguimiento de estas mejoras, las cuales se presentan en encuentros también periódicos de mejora continua, y una vez implementada la mejora, se monitorea con los resultados de los indicadores.
-La mejora continua suele asociarse con pequeños cambios permanentes. ¿Cómo se instala esa cultura en una organización donde conviven tantas áreas y procesos?
-Log-In es una empresa joven, en la que la mejora continua está inmersa en su cultura. Los procesos del año pasado, por requerimientos de nuevos clientes o de la industria, necesitan incorporar nuevos pasos, nuevas tecnologías o nuevos roles. Si bien tenemos un proceso formal de mejora continua, constantemente estamos evaluando qué sucede en nuestra operación, en nuestras áreas de servicio y cuán satisfecho está el cliente. A partir de allí, toda iniciativa de mejora es bienvenida, si viene desde el cliente, desde un picker o un gerente, se evalúa y entra en circuito virtuoso de implementación. Estar cerca de los clientes es la clave.
-¿Podrías compartir algún proyecto reciente que haya generado una mejora concreta en productividad, calidad o nivel de servicio?
-Hemos implementado desde tecnologías para la lectura masiva de productos serializados y así agilizar procesos de recepción o inventario, rediseño de estrategias de picking y packing, nuevas interfaces de comunicación con clientes para eficientizar procesos y automatización de procesos de etiquetado, hasta la utilización de IA en toma de datos de productividad. Este es un proyecto que estamos implementando ahora y con el que tenemos muchas expectativas.
-La inteligencia artificial está empezando a transformar muchas industrias. ¿Creés que también cambiará la forma de gestionar proyectos y analizar indicadores en logística?
-Ya, la está cambiando, desde cómo se hacía una minuta de reunión hasta el análisis de grandes volúmenes de datos para definiciones de estrategias de picking. El desafío está en aprender a usarla de forma correcta, evolucionar con ella, y entender que no es una amenaza. La amenaza es no entenderla y no usarla de manera eficiente.
-¿Qué habilidades debería desarrollar un profesional que quiera dedicarse a gestión de proyectos y mejora continua dentro de la logística?
-La formación técnica es necesaria. Para gestionar eficientemente hay que dominar las mejores prácticas de gestión de proyecto. Pero es condición necesaria, no suficiente. Una de las habilidades clave es la capacidad de generar confianza, que los equipos sepan que cuentan con vos, que sos parte del equipo, que tu palabra es sinónimo de cumplimiento y que tu compromiso es total con su éxito, que es, al final, el éxito del proyecto. La gran mayoría de los proyectos que lideramos depende de personas que no nos reportan jerárquicamente, por lo que la confianza y compromiso que logramos generar termina siendo, en gran medida, parte muy importante para una gestión exitosa. Algunas habilidades que considero muy importantes para un buen PM son: la comunicación efectiva y capacidad de síntesis de ideas, con una muy buena escucha, orientación a resultados y una habilidad que se suele subestimar mucho, la tolerancia a la frustración. Cuando las cosas no salen tal cual lo planeado, buscar nuevas maneras de avanzar puede constituir un gran desafío.
–La logística sigue siendo una actividad con una fuerte presencia masculina, especialmente en los ámbitos operativos. ¿Cómo fue tu experiencia para desarrollar una carrera de liderazgo en este sector y qué cambios observás en materia de diversidad e inclusión?
-Particularmente, nunca sentí que, por ser mujer, tuviera que demostrar algo más. Nunca tuve una situación puntual, buena ni mala, que me haya marcado en este sentido. Claro que mi experiencia personal es eso, muy personal. No digo que sea un tema resuelto para la industria en general. Sí veo que la presencia femenina viene aumentando año tras año. Me parece que hoy en día las oportunidades vienen dadas, sobre todo, por la preparación de la persona, por su voluntad de hacer bien el trabajo y no por su género.